查看原文
其他

疲惫的中国律师:内卷加剧,怎么创新?

智合 智合
2024-08-26

来源 | 智合研究院



2018年,美国法律服务市场总创收规模约3000多亿美元,占美国GDP的1.6%;中国法律服务市场总创收规模约1000亿人民币,占中国GDP的0.12%。[1]

总创收差距20余倍,GDP占比差距13倍——这是彼时中国律所距离“顶尖”的差距。

五年后的2022年,两组数据已经分别缩小到了约12倍和约10倍——这是中国律所快速发展、奋起直追的结果。[2]

但与此同时,中美律师人数的比值也从约2/7缩小到了约1/2。差距的缩小,更多得益于体量提升带来的规模效应。

根据American Lawyer 发布的2022 Global 200 榜单,排名前五的美国律所,总创收约211.5亿美元,而排名前5的中国律所,总创收约72.82亿美元,为前者的1/3。[3]

诚然,国情的差异让创收不足以成为衡量服务实力的唯一硬指标,但这仍体现了中美律所的客观差距。

差在哪儿?


四重颠覆性威胁,挑战着法律服务行业

“这是一个需要颠覆性创新的时代。”


过去近十年里,哈佛大学商学院教授阿什希·南达(Ashish Nanda)教授一直担任着“律所领导力与发展战略·中国课程”的讲师。


LLMG讲师阿什希·南达


以往,擅长案例教学法的阿什希会更倾向从咨询行业的具体案例切入。正如那个经典的“鲍勃·安德森案例”:

鲍勃·安德森,一位全球知名咨询公司合伙人、高科技部门主管。过去3年带领部门实现了每年26%的复合增长率。在外人眼中典型的成功人士。但同时,他却倍感压力,焦虑不已:所在部门的另一位合伙人消极怠工;两位助理希望得到更多培养和晋升指引;新加盟的优秀年轻人无人带教;上级布置的战略规划超期半年仍未思考;每天14个小时的工作时长让他疏于关心妻子;不断飙升的体重,每况愈下的健康状态……

没有哪位律所主任或合伙人愿意否认自己不是“鲍勃·安德森”,只因他所面临的职业困境,总会或多或少在每个咨询行业从业者身上得到复刻。

但这次美国行,阿什希教授没选择用这个大家感同身受的案例:2024年是个极为特殊的年份,太多的外部变数让律师行业迎来了极不寻常的变化,且这些变化过于容易感知,刺激着每位律所主任、合伙人乃至是普通律师紧绷的神经。

阿什希知道,比起那些通用问题,律师们更希望有人能帮助他们在这个“混乱不定”的时代缓解焦虑、指点迷津。

所以,在“2024律所领导力与发展战略·全球课程·美国站”中,阿什希教授启用了一套全新开发的课程内容,第一课,就是高度针对2024年特殊行业环境的主题——“引领颠覆性创新”。


LLMG第一课:引领颠覆性创新


相较于持续性创新,颠覆性创新着眼于发现新属性、开辟新市场,往往一开始表现欠佳,但发展更快。

“当前的律师行业,存在着四重颠覆性威胁。”阿什希说。这些对传统律师、律所的威胁,恰恰来源于某些颠覆性创新。

外包服务,加剧行业内卷式竞争的“头号功臣”之一。法律服务的高昂收费来源于其准入门槛、严谨要求等因素,但也实实在在影响着客户获取法律服务的意愿。在经济下行时期,再低价接地气的律师,在触达客户方面也比不过收费更低、使用范围更广的外包服务供应商——一如国内讨论热度居高不下的法律咨询公司。

技术驱动的法律服务(Tech-enabled legal services),不少传统律所被弯道超车的潜因。以“四大”为例,就一直在结合技术化的法律服务加速进军法律服务领域。“四大”之一的毕马威,单2021年就在税务和法律技术上投资超10亿美元。而国内律所对技术手段的重视度一直不高,很多律所迄今尚未完成全所日常事务的数据化、线上化、流程化。

替代性争议解决方案(Alternative Dispute Resolution,简称ADR),加速改组传统争议解决领域的冲击力量。ADR简便迅捷、方式灵活、成本较低的优点使其在商事争议解决中发挥着愈发重要的优势,而全球范围内对ADR的提倡推广和普及应用,也进一步压缩着传统争议解决律师的生存空间,驱动甚至是逼迫律师寻找开发新的业务机会。

人工智能,2023-2024年的绝对主角,将奠定新世代律所领先地位的关键要素。正如许多管理者提到的那句观点:人工智能不会淘汰律师,但会淘汰那些不会使用人工智能的律师。

这些颠覆性创新当然是挑战——没有一家头部律所不因此而焦虑。

如何应对这种既创造新解决方案,又破坏现有秩序的创新要素?律所该怎样自我实现颠覆性创新?

唯一肯定的是,颠覆性创新的要素会越来越考验律所的内部管理和组织能力,考验律所管理者的远见和领导力。

三种差异化思路,来自于国际头部律所

“顶尖国际律所的成功秘诀各有特点,但归功于一个相同的共性,那就是保持自身的组织一致性。”第二节课上,阿什希教授从国际律所的战略选择展开。


LLMG第二课:三家律所和组织一致性


他选取了三家律所:Wachtell Lipton Rosen & Katz(下文简称“Wachtell”),Linklaters(年利达),Kirkland & Ellis(凯易)。同为国际头部律所,这三家所走出了三条不一样的创新路线:

WLRK(Wachtell Lipton Rosen & Katz)

Wachtell Lipton Rosen & Katz律师事务所(下文简称“Wachtell”)的传奇故事,很多法律人可能已经耳朵都要听出茧子来了。

这家10余年来长期蝉联全球权益合伙人人均利润第一宝座的律所,2021年权益合伙人人均利润约840万美元——也就是两年一个小目标。

成功秘诀看起来也很简单:专注、极简、彻底。

为了差异化,Wachtell只做公司并购,并在这一领域做到了全球Top1,其创始合伙人Martin Lipton正是“毒丸计划”的发明者;只有一家办公室;合伙人几乎清一色内部晋升。为了保持高利润,Wachtell还进一步锁定了少数高端、高价值的并购交易。

Wachtell的收费模式也区别于许多小时计费的律所:除了前期启动律师费外,主要按照项目交易标的总金额按照一定比例收取律师费。

一言以概之,Wachtell行走于极端的“精英化”路线之上。很多人认为这种路线不利于规模化和抗周期,而Wachtell至少用过去十余年的排名,证明了专注和聚焦的价值。

凯易(Kirkland & Ellis)

凯易,一家发源于芝加哥的国际律所,全球权益合伙人人均利润以738.8万美元的成绩逊于WLRK而排名第二,但总创收则因其约500位合伙人的规模体量而雄踞全球第一。

据The Lawyer’s The Global 200统计,2013-2018年间,凯易创收增长了57%;2008-2018这十年里,凯易创收增长了126.1%。两项数据均为美国头部律所里的最高水平。

如果说Wachtell的成功来自于聚焦和持久专注,那么凯易则是典型的战略引导指向成功。美国律所战略和管理专家Peter Zeughauser曾如是评论:“很少有美国律所比凯易更注重战略的制定和执行。”为了提高总创收和人均利润,凯易近年来恪守“跟着钱走”(follow the money)的战略方针,重点布局三大相互配合的业务领域——私募基金、复杂商事诉讼诉讼和破产重组。

经济上行时,私募基金;经济下行时,聚焦诉讼和重组。无论宏观经济形势如何变化,总能为客户提供相配适的法律服务。再依托已有的规模体量优势,凯易能够很轻易地“碾压”大多数小体量竞争对手,维持自身的高盈利能力。

年利达(Linklaters)

作为“魔圈所”之一的年利达,在发展策略上相较前两家美国所又有所不同。

Wachtell专注公司并购,凯易主要集中于私募、商事诉讼和银行金融,但年利达的业务范围则要比他们广泛不少,银行金融、争议解决和公司业务这三大板块几乎是均衡发展,且都做到了排名领先。

怎么处理摊开的业务范围,确保这张“饼”厚实且均匀?年利达的做法是,借由跨境业务拓展高端客户,优先保障市场领导地位。

凯易在拥有500余名权益合伙人的同时,还拥有近900名非权益合伙人,年利达的权益合伙人数量接近凯易,但非权益合伙人却仅有不到30人——高权益合伙人占比,保障了年利达在各个领域的领先。

……


三家律所,三种发展思路。相同的是,他们都在对应道路上取得了成功,实现了卓越绩效。

阿什希教授将其原因归结为,三家律所都成功将战略与组织、人员、文化保持了一致,也即具备了很强的组织一致性。



表面上看,一个组织在结构、人员、技能、制度和文化方面的一致性越强,就越难以根据情况变化重新做出调整,以适应业务环节的变化。“但从经验上看,实际情况并非如此。”

从结果来看,Wachtell、凯易和年利达这三家律所反而都在业务创新、发展创新上长期保持着高水平、高效能。

他们也都还有着一个共同的价值观:重视人才发展与领导力。

决定胜负的领导力

消杀行业龙头艺康曾遭遇过一次严峻的挖角威胁:6名高管转头竞争对手泰华施,几乎损失了整个全国客户业务团队。

彼时的首席执行官艾伦·莱斯特·舒曼(Allan Lester Schuman)以一种堪称高明的手段解决了这一危机:

对内即时回应、一对一安抚员工,两天重组团队,向员工通报事态发展;对外提起诉讼、取得竞业禁令……事后,艺康继续主导了美国机构客户市场,而泰华施则在美国市场遭遇困境,解雇数百名员工,总裁亦引咎辞职。



同行挖角常见么?至少在律师行业,律所之间的人才流动实在再正常不过——由于多数情况下影响不大,律所管理者往往并未认真且深入地思考两个问题:

如果我的明星合伙人团队被挖墙脚,该怎么应对?

如果我挖到了其他所的明星合伙人团队,会有什么风险?

显然,这考验的是管理者的应急处理能力和人才领导能力——在律师行业愈发激烈的竞争中,前者影响着律所能否稳健长远地朝着既定战略目标努力,后者则决定了未来律所在整个法律服务市场的专业竞争力。

阿什希教授在分享中提到,跳槽的明星员工在往后一年的业绩明显低于未跳槽的明星员工,甚至五年之后,有的人业绩依然赶不上未跳槽的明星员工。

因此,“人才争夺战的胜利不是靠聘请明星员工,而要靠系统地培养明星员工。”

哈佛商学院有一门专门培养团队写作协同能力的课程:亚北极生存环境模拟。团队成员会被设置在飞机紧急迫降的场景中,分组想办法打捞飞机上的15件物品,并对其重要性排序。


LLMG学员正在进行亚北极生存环境模拟


一个很有意思的结果是,大部分小组最终采纳的是小组中最健谈发言者的意见,而非那些更中肯、实用的意见。

这也是哈佛的目的所在:你得先在沟通中展示出足够的“个人魅力”,才能真正在团队中树立自己的“领导力”。

管理者具备了领导力,律所才能以更高效的方式进行团队协同,才能赢得人才的长期认同,进而长久形成和维持律所的组织一致性。

这是更主张“内敛”和“低调”的中国律师,需要兼听则明的关键一点。

做下一位探险家沙尔克顿

人教版语文七年级课本上收录有奥地利作家茨威格的作品《伟大的悲剧》,讲述了1911-1912年斯科特和阿蒙森分别带领的两支小队征服南极点的故事。

课本没提到的是,那一个南极大探险的时代还有另一位同样勇敢的探险家——欧内斯特·沙克尔顿。

他没做到阿蒙森的率先插旗南极点,也没走上斯科特一样的抵达南极点却死于返程的悲壮结局——如以目标是否达成衡量,那么沙克尔顿的几乎所有探险都是不成功的。

沙克尔顿名留青史的原因只有一个:他的队友愿意称他为“世间最伟大的领导者”。

在律师行业的深度竞争期,我们也需要更多能让成员们极端逆境下仍满怀希望的沙克尔顿。



需要明确的是:我们关注美国律所,并非是因为中国律所真的在各个维度全面落后,而更多是因为闻道先后、达者为师。

从本文开篇的数据不难看出,美国律师行业正处于一个缓步增长、接近停滞的阶段——即便国内普遍认为中国律师行业的增长在放缓,但和美国市场容量的饱和不同,国内市场更多仍处在现有结构饱和的阶段性瓶颈之中,空间仍在,只是不会再复制过去数十年 “躺着挣钱”的轻松。

空前的压力之下,是空前的机遇。十余年前,国产汽车普遍被认为是低端、廉价的代名词,十余年后,再傲慢的车商也不得不正视国产汽车的崛起——新能源当然是难得的东风,但也只有预见东风将至的人,能够乘上大势。

当有远见的管理者、有信念的从业者、有技术的支持者越来越多,中国律所未必不能复刻这种崛起。

星空一直存在,我们需要的,只是培养出更多律师行业的沙克尔顿。




让我们扬帆远航,前往波士顿、纽约、华盛顿,用10天踏上颠覆创新之旅!


扫码预留游名额



参考资料

[1] 何佳伟:“顶尖律所的六大致胜法宝——以美国头部律所为例”,https://mp.weixin.qq.com/s/JyvHQJ7Gfsi2DbrLOrfqtA,访问日期:2024年4月29日。

[2] 孙麟飞:“律师业离‘万亿级市场’还有多远?”,https://mp.weixin.qq.com/s/h9DUyz91fuffM02RI3lrAw,访问日期:2024年4月29日。

[3] 孙麟飞:“‘国内顶流’到‘国际顶流’,中国律所的路还有多长?”,https://mp.weixin.qq.com/s/UiVmF0W95QCR_TUcn1fEEw,访问日期:2024年4月29日。




关注智合

和百万法律人同行


责编 / 吴梦奇Scott
编辑 / 顾文倩Aro

分类 / 原创

继续滑动看下一个
智合
向上滑动看下一个

您可能也对以下帖子感兴趣

文章有问题?点此查看未经处理的缓存