83%大所都在扩招，非权益合伙人就这么香吗？

作者 | 张照栋

来源 | 智合研究院

“他们非常有动力成为权益合伙人，这是真正的利润引擎。”

谈及凯易过去数十年强势崛起的历程，前合伙人约翰·马克兰（John Markland）认为这离不开律所的重要功臣——非权益合伙人（non-equity partners）。

根据《美国律师》的定义，非权益合伙人是指那些一半以上的收入都来自固定薪酬的合伙人。凯易正是通过不断扩大这类合伙人规模的策略，成功地提高了律所利润，并且增强了律所横向招聘以及防止被挖角的能力。去年，凯易的合伙人中约有64%是非权益合伙人。

凯易纽约办事处 图源：《美国律师》

有了凯易的成功示范，越来越多的律所正在积极改制，增加非权益合伙人人数，以增强杠杆效应，提高招聘和留住人才的吸引力。

美国顶尖大所Cravath去年11月宣布设立非权益合伙人层级，以帮助律所“留住并提升各级杰出人才”；今年3月，宝维斯放弃了其坚持了100多年的全权益合伙人制度（all-equity partnership），建立非权益合伙人层级，“以应对当前市场的竞争现实”；Milbank律所去年非权益合伙人规模增幅超50%；吉布森律所非权益合伙人规模则增长了44%。

国内律所也在积极扩大非权益合伙人规模：1月15日，中伦文德宣布26名优秀律师晋升非权益合伙人；道可特律所也于一周后宣布新晋9位总部非权益合伙人；中伦律所则于1月宣布新晋48位非权益合伙人/顾问后，3月再度宣布新晋15位权益合伙人/高级顾问……

根据花旗银行与咨询公司Hildebrandt Consulting去年联合发布的《2024年客户咨询报告》（2024 Citi Hildebrandt Client Advisory）显示，83%的大型律师事务所预计在两年内增加非权益合伙人规模。

“这可以说是‘行业的凯易化’（Kirklandization of the industry）。”法律行业猎头公司Cliff Group的招聘专家马修•贝尔萨尼(Matthew Bersani)说道，“这种趋势短期内不会结束”。

非权益合伙人层级的迅速膨胀已是行业大势所趋，但大势不等于正确，跟着大势走也绝非解决律所发展问题的万能灵药，甚至一不留神，就会掉坑踩雷……

学凯易，就铁定能成？

举个不是很恰当的比喻。

对于律所而言，把某个律师提升为权益合伙人有点像结婚，双方有法律义务，还建立了情感纽带，难以摆脱；而把律师提升为非权益合伙人，则像同居，关系并不牢固，随时可以一拍两散。

这就是非权益合伙人层级的尴尬之所在。

律师晋升为非权益合伙人后，一方面可以顶着“合伙人”的头衔，更容易地开拓业务、获取客户，收取比律师更高的小时费率，从而在业内建立自己的声望；另一方面，他们只是名义“合伙人”，实质上依然是拿着固定薪资的打工人，没有投票权，没有年底分红，依然要为了晋升为真正的合伙人而疯狂内卷，并且在行业不景气时依然面临着被裁员的风险。

对于那些能力出众且雄心勃勃的律师而言，非权益合伙人层级是他们通往权益合伙人职位的障碍；对于那些能力平平的律师而言，非权益合伙人层级则只是一个代价高昂的中转站，他们最终可能被迫离开。

站在律所管理者的角度，扩张非权益合伙人层级则被认为是个高杠杆操作，“展示了一条通往权益合伙人的道路”^[1]，能激发律师工作热情，提升效率，进而提高权益合伙人的平均利润。

然而，汤森路透的一项长期调查显示，非权益合伙人对律所利润的贡献取决于他们生产力和个人盈利能力，但他们对开拓业务和获取新客户往往没什么责任心，在律师平均每月工作时数的数据统计中，也常年低于权益合伙人^[2]。

图源：汤森路透

此外，在经济繁荣时期，增加非权益合伙人数量的确能有效帮助律所扩大规模，提高盈利能力；但是在经济下行时期，律所业务需求不振，收入降低，庞大的非权益合伙人队伍就成了负担，律所支付他们的费用占总支出的比例就会增加，进而对律所的盈利能力造成负面影响。

综上，设立并扩大非权益合伙人层级对律所而言，绝非百利而无一害的万能灵药，它带来了种种潜在的风险。不过就目前的行业趋势而言，越来越多的律所愿意承担这些风险。随之而来的，就是不断膨胀的非权益合伙人层级给律所管理带来的重重挑战。

利润引擎，也会“爆缸”

“如果不加以管理，情况就会变得非常混乱。”

咨询公司Hildebrandt董事长、知名律所顾问布拉德•希尔德勃兰特(Brad Hildebrandt)表示，大型律师事务所将合伙人分为权益合伙人和非权益合伙人两个层级，是一种很好的管理方式，但很多律所并没有很好地管理非权益合伙人群体。

“从理论上讲，总有一天会有一大批人晋升为权益合伙人，考虑到合伙人的晋升比例，他们可能会面临一个长期问题。”布拉德说道，那些没有明确期望和规划就快速扩张非权益合伙人层级的律所，将会因为有太多的人准备晋升权益合伙人而感到头痛。

对此，布拉德给出的解决方案是，律所可以选择将非权益合伙人留在该层级，实施一些“非升即走（up-or-out）”的政策，或者将这些律师调整到法律顾问的职位上。“无论如何，律所必须严密管理这个群体。”布拉德说道。

Arnold & Porter律所前管理合伙人吉姆·琼斯（Jim Jones）则表示，如果律所想要最大程度地进行管理，就需要明确地告诉他们的律师人才，成为非权益合伙人到底意味着什么。

琼斯称，这是律所管理者犯的错误——他们没有明确设立非权益合伙人层级的意义：这到底是帮助律师通往权益合伙人层级的稳固阶梯，还是为那些不适合成为合伙人的律师准备的安置之所？

“问题在于，许多律所试图将二者混在一起：既要安置那些成为不了权益合伙人的律师，还要包含那些有能力成为权益合伙人的律师。”琼斯说道，“对后者而言，这就像把自己和那些不会成功的人归为一类，感觉有点侮辱人。这与律所留住人才的初衷背道而驰，猎头公司就会乘虚而入：‘我可以帮你成为权益合伙人，另一家律所现在就可以给你股权。’”

Seyfarth Shaw律所CEO洛里·阿尔蒙(Lorie Almon)则直言，非权益合伙人层级是律师成为权益合伙人的“重要通道”，“我们看到一大批律师在非权益合伙人层级中提升专业技能并拓展业务，然后晋升为权益合伙人。我认为这种情况还将持续下去。”

“如果不在非权益合伙人层级中围绕成为合伙人的目标设置标准，那么非权益合伙人潜在的负面影响就会出现。”阿尔蒙说道，“我认为我们律所在维持晋升合伙人的高标准方面做得很好。”

此外，对非权益合伙人的紧密管理，也是律所维持权益合伙人平均利润（PPEP）的常用策略。

“只要他们全身心投入工作，律所就能从这些非权益合伙人身上赚钱。”法律行业招聘专家贝尔萨尼指出，非权益合伙人和权益合伙人的小时费率差不多，但律所支付给他们的薪酬要少一些。

非权益合伙人在客户事务上也能提供重要支持，一个权益合伙人带领的团队可能有两三位非权益合伙人，负责处理文件。“这样一来，一个权益合伙人就可以处理10项业务，而不是5项。”贝尔萨尼说道。

结语

凯易等国际大所的成功已经证明，扩张非权益合伙人规模的确是推动律所利润增长的重要引擎，这也是行业近些年来的潮流趋势。

但潮流不等于成功，能上岸的弄潮儿寥寥，被淹没的盲从者才是沉默的大多数。扩张非权益合伙人层级的广阔“钱”景之下，是诸多潜在的风险和挑战：律所如何在留住人才、保持他们的积极性和投入度、并且让他们做好与客户打交道的准备之间找到平衡点？如何保证律所的股权池不会被过度稀释？行业下行时，庞大的非权益合伙人规模所带来的负担又该如何处理？

值得一提的是，即使成功应对所有的挑战，律所扩张非权益合伙人规模也并不必然导向成功，这取决于行业未来几年的发展前景、律所如何将蛋糕做大的策略选择、以及内部的管理运营体制等众多复杂因素。

律所该不该扩大非权益合伙人规模？难有定论。这个问题最正确的答案，或许是那句听起来正确但无用的老话——适合自己的才是最好的。

本文作者

参考资料

[1] 该言论出自Willkie律所主席Matthew Feldman，https://www.law.com/thelegalintelligencer/2024/03/26/nonequity-partner-growth-kicks-into-high-gear-405-138528/?utm_source=dlvr.it&utm_medium=linkedin

[2] 汤森路透，Two-tiered law firm partnerships: Popular but profitable?

https://www.thomsonreuters.com/en-us/posts/legal/two-tiered-partnerships/

责编 / 吴梦奇Scott
编辑 / 顾文倩Aro

分类 / 原创

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